4月22日，由《中国医院建筑与装备》杂志主办、北京大学国际医院参与协办的2017中国社会办医峰会在杭州召开。北大医疗产业集团(以下简称“北大医疗”)副总裁兼医疗事业部总经理孙建受邀在本次峰会上分享北大医疗的医院投后管理经验，受到近千位参会者的热切关注。
2017中国社会办医峰会现场
国内鲜有像北大医疗这样公开系统地与同行交流分享集团化医院管理之道。
自2013年9月出台国务院40号文以来，医疗市场被彻底激活，民营医院数量一路飙升，诸多资本围绕医院展开了一场前所未有的争夺，北大医疗也在竞争之列。到2016年11月，随着与山东能源枣庄矿业集团正式签署投资合作协议，北大医疗旗下所属医院拥有床位数也突破了标志性的一万张。然而，获得医院资源仅仅是社会办医走出的第一步，医院投后管理才是更持久的战场。为此，北大医疗成立了由孙建领衔的医疗事业部。北大医疗已经率先进入了医疗集团下半场的竞争。
经过不到一年的时间，北大医疗已经梳理出了一套比较完善的医院投后管理体系并取得初步成效，获得各界认可。
近日，健康界对孙建进行了专访，试图还原北大医疗投后管理的全景图。
搭建团队 有序对接
北大医疗产业集团副总裁兼医疗事业部总经理孙建
在孙建到来之后，如何组建一个健全、高效、独立的医院投后管理团队，是他面临的第一个问题。要回答这个问题，就要找到医院投后管理的切入点，据此配置人员。深入分析社会资本办医和集团化管理的特点之后，孙建提出了北大医疗“办医”差异化特质和管理方向，并总结了六个切入点：首先，保证医疗质量和患者安全，无愧于北大医疗的品牌;第二，提升服务品质，通过提供优质服务体验树立特色;第三，狠抓学科建设，通过学科建设和人才引入给医院注入持续发展的生命力;第四，开展精细化运营，优化收入结构，增加市场份额，做到成本精细化管控;第五，推进信息化建设，让分布在北京、湖南，山东、山西等地的医院与集团层面实现互联互通，打通内部资源;第六，发挥集团化的优势，优化供应链管理，增强对供应商的谈判能力，这也是成本管理的关键一环。
针对以上六个切入点，北大医疗的医疗事业部工作也被分为六个模块：医疗质量、服务品质、学科建设、运营管理、信息化和供应链，划分为四个部门发挥六个模块的职能。
在选取团队人员时，孙建有过仔细的考量。
医疗管理部承担三个职能：质量、服务和学科建设。因此，他要求医疗管理部总经理一定要有医院医务管理经验，这样的人视角比较全面。分管服务的负责人最好是护理专业出身，负责质量和学科建设须是医师出身，最好有研究生教育和一定的管理背景。现在的医疗管理部总经理曾是北京一家大型医院的医务部医师，该部门服务体系负责人毕业于全国知名的护理学院并有多年工作经历，学科建设负责人也有着胸外科研究生教育的背景，质量负责人曾在北京一家三甲医院负责过质控工作。
孙建对于运营管理部总经理的期望是，有医院经管科或财务科的工作经验，因为其未来要和各下属医院负责科室精细化核算的财务科和经管科对接。最后他找来了一位大型省级三甲医院的财务科科长来担此重任。此外，运营管理部还配备了2个运营分析岗位，1名市场分析人员，还有一名专职负责医院投后融合的高级经理。
医疗事业部信息化管理部和北大国际医院的信息化管理部基本是一队人马，而供应链管理部门的总经理曾经是北医某附属医院物资管理部医师。
显然，和1万张床位相比，医疗事业部的人员配置显得很mini。“北大医疗在集团层面的作用是制定标准、落实规范、督导检查、协调反馈，人员不需要太多，但每个人有每个人的专职。”孙建认为，目前人数是基本够用的。
这样一来，医疗事业部就相当于一个管理平台，其工作通过垂直管理体系落实到各个医院的各个部门和分管院领导，形成一个对接机制。“医疗事业部各个模块的负责人直接和医院相应部门负责人对接，形成常态的工作体系。”这是孙建一直强调的“上下同欲”之体系化对接，发挥“有手可及”的作用。
除了人员上的对接，北大医疗和各医院还有重点业务指标的对接。根据国家相关的政策指引及北大医疗的工作导向，北大医疗为各个医院制定每年重点业务指标并签订重点指标责任书，通过KPI的引导使医院的发展落在既定的良性轨道上。孙建介绍，就拿现在国家要求各医疗机构取消药品加成、控制不合理用药来说，这个精神落实到各个医院就是把药品使用比例、抗生素使用强度、辅助用药比例等具体目标写进其重点目标责任书中。正是通过这样这样的人员分工、垂直对接，集团和各医院之间保持了一种“安全距离”，既联系紧密，又避免了过多干预。
制定标准 引导激励
有了管理团队和对接方式，接下来就是各项管理标准的制定。
首先，集团和各医院之间要有明确的授权管理体系，明确告知医院，哪些可以自己决定，哪些需要上报北大医疗。孙建举例说，医院领导班子的任命是由北大医疗于集团层面决定，医院中层干部任命例如医务科的科长、护理部医师等就不用报批;价格在50万以上设备的采购要有明确的立项论证，对于投资购买的100万以上的设备，要做投资效益分析，这将作为未来还能不能再买这类设备的论证依据……这一项项规定是孙建和他的医疗事业部在工作中一步步整理出来的，最后成了一本厚厚的手册。让他们欣慰的是，医院很“买账”。一方面，有了这样的授权体系，运行效率有了极大的提高，另一方面，管理也更加规范和科学。
对于每家医院的学科发展评估制度，孙建也有这样一本“手册”，里面详细阐述了如何确立医院未来重点建设的专科方向。
“一个医院能有五、六个专科在区域最具影响力，就已经很好了。”所以他要求最了解医院的院长挑出6~8个学科，填写学科评估表。其中详细分析每个学科的发展潜力、当地医疗卫生资源配置和竞争性分析、该学科近三年的业务量、学科带头人平均年龄、病源及病种结构、药品耗材占比，及如果列为重点学科需要哪些支持等。随后由医疗事业部初步评估，然后对于被列为优先发展的专科会在北京找同行业医师进行现场评估。“医师去一次是不够的，往往需要两三次之后才能最后敲定重点发展的专科。”孙建说。
确定重点发展专科后，就要落实重点业务发展目标和配套支持措施，并定期进行督导和考核。
除了这些指标的确定，北大医疗还有相应的激励和支持。为了建好每家医院的信息化系统，方便管理人员及时准确了解各医院的运营情况，北大医疗还专门拿出一笔资金来支持信息化建设。“如果医院的信息化建设目标和集团一致，就可以得到资助。但如果医院要进行个性化的信息化建设，单项目费用超过20万的需要申报立项，由信息管理部进行管控和规划。”孙建解释。
通过标准的确定、KPI引导和鼓励支持以及授权体系的建立，将各个医院和集团的发展目标统一起来，实现上下同欲、协同发展。
横向协同 打造生命共同体
在和医院交流的过程中孙建发现，很多医院都有类似的诉求：既然加入了北大医疗大家庭，各成员之间是否可以进行经验的交流分享?
北大医疗医院管理沙龙
“既然是集团化管理，就要发挥集团化的优势。”为此，北大医疗打造了一个平台——北大医疗医院管理沙龙，每次活动围绕一个主题、分享一类经验、解决一个问题。例如今年3月28日在北大医疗淄博医院举行的2017年度第一次沙龙就以医患沟通为主题，北京大学国际医院、北大医疗鲁中医院、北大医疗株洲恺德心血管病医院和北大医疗淄博医院的代表分别围绕该主题进行了案例分享。
另外，医疗事业部还成立了北大医疗患者安全协作组，创造机会让医院对自己的不良事件进行剖析，在自己的剖析中分析原因，供其他兄弟医院分享借鉴共同提升。
也就是通过这样一次次的活动，逐步加深了各个医院之间的横向联系，“有体系的对接，有横向的分享，这样才能让大家感觉是一家人，在共同成长。”
在这一过程中，孙建体会到，医疗事业部更重要的是担任一个“服务”的角色——提供平台、号召、引导、鼓励和支持，而平台上的主角是集团内的各个医院。
为了充分挖掘各医院自身的优势，发挥其主观能动性，北大医疗还专门设立了两个专项基金：北大医疗管理协同提升专项基金和北大医疗品牌学科集群建设基金。管理协同提升专项基金分为服务、运营、质量安全管理等项目，医院可以主动申请某个项目，并在随后召集组织兄弟医院共同探讨标准，带动和组织该项目标准的落地和实施。同样，优势学科集群建设则是以北大国际医院为龙头，发挥其部分优势学科的辐射引领作用，通过医师技术指导、各医院医师的进修培训等，使兄弟医院的相关学科得到同质化的提升。
虽然这些项目现在的规模还很小，但孙建认为，未来北大医疗的床位数达到2万甚至更多时，这些项目将会形成一定的影响力，为北大医疗品牌赋予更丰富的内涵。
建队伍、定制度，一年来，北大医疗投后管理实现实质性的转变。“其中最关键的是要转变自己的角色：是管理，而不是管控，主要职责是组织这些医院按照北大医疗的战略方向来得到共同提升，实现更好发展。”孙建总结。
目前，国内医院管理的实践很多，而集团化医院管理的经验几乎没有。北大医疗通过搭建管理团队，确立标准制度，开展医院管理沙龙和优势学科集群建设等项目，已经形成了北大医疗的集团化管理特色。虽然仍在探索，但至少已经在路上了。
北大医疗旗下医院近年来呈现良好发展态势，各项业务指标不断提升。以其两家下属医院为例。开业仅两年多的北京大学国际医院目前最高单日门急诊量达近4000人次，最高单日住院量超过700人次，三四级手术占比高达57%。2016年与2015年相比，北大医疗鲁中医院门急诊量提升12%，出院患者增长24%，手术量增加28%，并且于2016年底顺利通过三甲评审，成为当年山东唯一一家通过三甲评审的综合医院。
